[대표님 인터뷰] 2014 파이언넷의 미래

안녕하세요 박진철 과장입니다.

 

본 내용은 우리회사 회사소개서 작업을 하는 과정에서 기회가 되어 좀 더 자세한 대표님의 생각을 듣고자 2014년 1월 진행한 인터뷰 입니다.

개인적으로도 대표님의 생각을 가까이에서 자세히 들을 수 있게 된 좋은 경험이었다고 생각합니다.

다른 임직원 모든 분들께서도 새롭게 우리회사와 우리에 대한 생각을 함께 나눌 수 있는 좋은 기회가 될 수 있을 거라고 생각해봅니다.

 

새해 복 많이 받으시고, 새로운 봄에는 좋은 일만 생기시길 바랍니다.

 

이상입니다.

 

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2014년 파이언넷의 미래

 

정병철 대표 인터뷰

 

 

“고객의 요구에 앞설 수 있는 역량있는 회사, 회사와 함께 성장할 수 있는 역량있는 개인”

 

 

 

우선 사내에서는 아마 처음 인터뷰를 하시게 되는 것 같은데요. 첫 이야기는 그래서 회사의 역사와 가치에 대해 먼저 묻고 싶습니다.

처음 회사를 만들게 될 때 먼저 생각했던 것은 무엇이었는지, 10주년을 맞이하는 지금 얼마나 생각한대로 이루어 졌는지 궁금한데요.

 

 

처음의 생각과 지금 생각이 크게 달라진 건 없습니다. “고객이 원하는 대로 만들어준다.”

 

처음의 생각과 지금 생각이 크게 달라진 건 없습니다. 처음 우리가 사업을 시작할 때 이미 쇼핑몰 개발 업무를 해 왔었고, 온라인 쇼핑몰 초기시장은 처음 패키지 사업으로 진행되는 상황이었어요. 초기 시장의 환경을 떠올려 보면 솔루션 패키지들은 국내, 외산이 모두 난립해 경쟁을 펼치고 있었는데 외산패키지의 경우 외국기반이라 국내실정에 잘 맞지 않고, 국내패키지들은 정형화된 형태로 시장의 요구에 전혀 대응할 수 없는 자신들만의 패키지였죠. 솔루션이 고객의 요구를 전혀 받아 줄 수 없는 상황인 거였죠. 우리가 패키지 사업을 하지 않고 SI로 가게된 이유이기도 하구요.

 

그렇게 해서 최초에 고객의 요구를 중심에 생각하다 보니 착안한 것이 먼저 ISP를 선행하고 거기에 맞는 솔루션을 구축해주자는 것이었어요. 실은 우리도 파이언넷 이전의 파이언 소프트 때 발매된 “원스톱 사이트빌더” 라는 솔루션을 가지고 있기도 했죠. 하지만 이 중소형 쇼핑몰 빌더는 대형쇼핑몰에는 맞지않는다고 판단했고 별도의 사업으로 SI형태의 프로젝트를 진행하기로 결심 했습니다. 그때 지향한 우리의 목표가 고객이 원하는 것, 고객의 요구를 맞춰주자 라는 것이었어요.  그래서 이후로도 다양한 프로젝트에서 고객의 요구를 반영하는 것을 최우선 목표로 하게 되었고 시장이 우리를 인정해주게 된 것이었죠.

 

그런데 역시 시간이 지나고 시장자체의 규모도 커지고 사이트 자체 매출액도 커지다보니 점점 고객요구에 맞추는 것이 어려운 상황에 맞닥뜨리게 되었어요. 우리회사가 가지고 있는 역량 자체는 중소기업인데 고객의 시스템은 계속 커지고 거기에 맞춰서 우리가 모든 것을 다 제공하는 것이 벅찬 수준까지 도달하게 되었죠. 우리가 롯데닷컴 프로젝트에서도 그랬지만 실제 한 프로젝트에 회사 SI 인력이 전원 투입되어 프로젝트를 진행하게 되고 프로젝트가 끝나면 몇 개월간 휴지기를 가지게 되다 보니 회사가 그 사이트에 종속되는 결과를 가져오고 이게 문제라고 판단했어요. 사실 그런 상황이라면 인력을 100명이고 200명이고 확충을 해서 20~30명 팀을 몇 팀씩 가져가야 하는데 시장여건상 인력충원이 힘든 상황이고, 계속 경력사원을 뽑지만 양질의 경력사원을 뽑는 데는 한계가 있고, 신입사원의 경우에도 시간적 물리적 문제가 있었거든요.

 

그래서 결국 한 프로젝트에 올인하고 다른걸 전혀 못하는 시스템 구조에 문제가 생길 수 밖에 없었어요. 고객 들도 우리가 이제 여러 고객이 있는데 한 고객을 대응하면 다른 고객을 대응하지 못하게 되고. 한 프로젝트를 하면 보통 1년에서 1년반 정도로 묶여버리는 거니까 다른 고객들은 그 기간 동안 전혀 서비스를 못하는 현상이 생기는 거에요. 고객들은 불만이 생기게 되고, 우리가 진행하는 프로젝트의 고객들은 좋아하지만, 그 시기가 안 맞는 고객들은 우리 때문에 일정을 다 맞출 수 없는 거니까, 일정이 맞지 않고 서로 불만이 생기는 상황이 몇 차례 발생하고 고민을 하기 시작했죠.

 

우리가 착안한 것은 솔루션을 우리가 정비해서 단기간에 안정적으로 구축하면서 여러 시스템을 구축하는 형태였어요. 그래서 초기에는 중소형 쇼핑몰부터 적용을 해서 사이즈를 점점 키워나가고 나중에는 대형 쇼핑몰까지 적용을 해보자 이렇게 방향이 쭉 흘러나와서 오버패스를 출시하기에 이른 겁니다. 그 오버패스를 가지고 그런 요구사항을 적절하게 적용을 시키고 그냥 SI 할 때보다는 훨씬 더 안정적으로 갈수 있으니까, 어쨌든 성장은 해 왔지만 그 처음 생각했던 사상은 그대로 남아있습니다. “고객이 원하는대로 만들어준다.” 그래서 우리가 커스터마이징 해준다는 것도 패키지이기 때문에 무조건 쓰라는 게 아니고 이게 기반이 되지만 고객들이 원하는 것은 최대한 수용해주는 구조로 간다라는 것이 아직까지 그대로 남아있는 것입니다.

 

 

결국 고객의 요구에 맞추자는 컨셉은 그대로 남아있고 기존에는 그것을 인력으로 서비스를 했다면, 오버패스를 만들면서 다른 방향으로 그것을 맞추려는 것을 생각하게 되셨다는 거네요.

방법이 어찌되었건 컨셉은 고객의 요구에 맞추자. 그러나 솔루션은 구조의 한계가 있고 대형솔루션에 맞추는 것이 쉽지않을거라고 생각하는데요. 달리 보자면 그전에 최초 출발했을 때와 다르게 지금은 채널이 다양해지고 모바일 프로젝트들이 동반진행되는 경우도 많고 다양한 디바이스에도 대응을 해야 하는데요, 그렇다고 보면 쇼핑몰 솔루션으로 대응을 하는 것이 고객의 요구에 맞추는데 속도나 능력면에서 맞추기 어려울 수도 있지 않을까요?

 

 

고객들이 원하는 케이스, 모델들에 대해서 굉장히 유연하게 대처해나갈 수 있는 시스템으로 발전해나가야 하는 것이 우선 해결해야 할 숙제

 

그게 우리가 모든 것을 다 하는 것은 아니고 우리는 핵심코어, 쇼핑몰의 코어를 만드는 것이고, 예를 들어 요즘 트랜드인 빅데이터나, 흔히쓰는 검색엔진, 마케팅, 통계 툴 등 여러가지 다양한 솔루션들을, 우리도 오버패스의 개념이 모듈화 된 프로그램들을 추가하는 것이니까, 우리가 추가로 그런 것들을 새로 개발해야 한다는 것이고, 그걸 우리가 해야 되느냐, 다른 회사가 할거냐 그건 또 다른 문제라고 봐 집니다. 우리의 역량이 되면 우리 솔루션에 플러스 알파로 계속 그런 백업모듈을 붙여나가야 합니다. 하지만 그렇게 되기까지는 시간이 걸릴 테니 외부솔루션들을 붙여서 코웍을 해서 같이 나가야 하는 부분도 있는 거겠죠.

 

결국 어떻게 보면 우리회사의 최종적인 모델과 유사한 것은 SAP이에요. SAP이 그 모델을 만드는데 10년이상 걸렸다고 해요. SAP의 경우도 기존에 자신들이 하던 프로젝트들을 하면서 하나씩 하나씩 모듈을 정리하면서 결국 이제 SAP이라는걸 만들었고 그것도 이제 수십 년에 걸쳐서 추가적으로 계속 새로운 모듈들을 붙여나가는 방식이에요. 처음 기업 생산과 회계와 관련된 소프트웨어를 만든 후에 세일즈도 붙이고 딜리버리도 붙이고 계속 붙여나가는 모델인건 데, 우리도 마찬가지로 코어엔진을 지금 만드는 상황이라고 봅니다. 그 코어 엔진에 여러 가지 모듈들을 붙여나가는 방식으로 계속 해나가야 한다고 봐요. 그래서 지금은 우리 솔루션이 완성되었다고 보는 게 아니라 지금부터 시작인 셈이죠. 이게 어느 정도 완성이 될려면 10년 20년이 더 걸릴 지도 모릅니다. 그렇게 계속 고쳐나가는 모델을 가져가야 하고, 핵심 코어만 보더라도 지금은 사실 온라인 쇼핑에만 국한되어있지만 실제로 보면 홈쇼핑도 있고 오픈 마켓, 소셜 커머스등 여러가지 분야들이 있는데 이것도 우리가 100%수용을 못하고 있는 상황인 거잖아요.

 

지금은 다른 부가적인 서비스보다도 가장 우선 해야 할 다음과제는 핵심코어가 완성되면 거기에 홈쇼핑 소셜커머스 오픈마켓 플러스 새롭게 나오는 어떤 쇼핑 비즈니스모델. 이런 것들을 다 아우를 수 있는 시스템들이 갖춰져야 되는 거에요. 그리고 향후 방향은 그쪽으로 하나씩 하나씩 모듈을 붙여나가는 모습들이 될 겁니다.. 그것도 기존 솔루션과 똑같이, 고객이 예를 들어 쇼핑몰을 하는데 홈쇼핑을 하고 싶다고 할 때 바로 대응 할 수 있어야 된다고 생각합니다. 홈쇼핑시스템을 따로 개발해야 되는데요 라는 답변은 안되는거에요. 고객이 또 운영을 하다가 오픈 마켓이 잘된다는데 그렇게 가는 게 낫지 않겠어? 할때 오버패스는 오픈마켓이 가능합니다. 새로 개발하는 게 아니라 솔루션에서 이것만 플러스하면 됩니다. 소셜커머스 해보고 싶으시면 이렇게 하시면 됩니다. 이런 식의, 고객들이 원하는 케이스, 모델들에 대해서 미리 준비되어있고, 굉장히 유연하게 대처해나갈 수 있는 시스템으로 발전해나가야 하는 그게 사실은 우선 해결해야 할 숙제라고 봐요.

 

기본적으로 아직도 우리 솔루션은 우리고객들의 요구를 100% 만족못시킨다고 보고, 좀 박하게 평가하자면 50%도 만족 못 시키는 상황이라고 봐요.  우리솔루션이 할 수 있는 것만 지금 하고 있는 구조이니까요. 이게 어느 정도 완성되면 거기에서 플러스로 마케팅솔루션이나 다른 여러 가지 솔루션들이 또 추가로 붙어야 되겠죠. 그러니까 사실 우리가 갈길이 굉장히 먼겁니다. 그걸 어쨌든 만들어 내는 방향으로 차곡차곡 한발한발 나가야 합니다. 그리고 그걸 보기 위해서 이야기 하는 부분은 시장을 맞춰가는 것도 중요하지만 거기에 추가적으로 앞으로 어떤 모델이 나올 거냐에 대한 예측도 있어야 됩니다. 그래서 소설커머스 다음엔 뭐가 나올꺼냐 예측을 해야 하는 것이고 시장이 바뀐 다음에 이거좀 해주세요 할때 우린 못합니다 그러면 안 된다고 생각해요.

 

 

우리도 시장상황과 쇼핑 비즈니스 모델이 바뀌는 것에 따라 많은 성과를 거둔 경험을 축적하고 있지 않습니까?

 

 

고객들이 원하는 대로 해준다 . 원하는 대로 제때 제대로 해준다.

 

그렇죠 앞서 말씀드린 것 처럼 시장과 고객의 비즈니스모델이 계속 바뀌고 있는 것처럼 우리가 어떻게 대처해 왔는지를 생각해볼 필요가 있다고 생각해요. 우리가 처음에 CJ에서 온라인 쇼핑몰을 만들면서 홈쇼핑을 경험했고, 온캣 같은 오픈마켓을 경험을 했어요. 그 후에는 오프라인 유통사들인 이마트 같은 마트 쇼핑몰, 신세계몰과 같은 백화점 몰 을 경험하면서 다양한 분야의 유통 레퍼런스를 쌓게 되었습니다. 또한 최근에는 CJ오쇼핑의 오클락 같은 소셜커머스 시스템도 경험하게 되었습니다. 역사적으로 보면 2000년 초반부터 10년동안 비즈니스 모델들이 바뀌어오는 흐름에 맞추어 우리는 이런 노력을 해왔고 이것이 레퍼런스와 솔루션으로 보여지게 되었다고 볼 수 있습니다.

 

우리가 그런 경험을 하면서 다양한 유통과 인터넷쇼핑의 기술들을 우리 솔루션에 담아냈다는 자부심이 있습니다. 앞으로는 어떤 새로운 모델이 나올건지 명확하게는 모르지만, 나올 때마다 우리 솔루션은 계속 변화를 담아가는 노력을 하겠죠. 그렇게 해서 우리가 고객이 원하는 어떤 비즈니스건 간에 바로바로 적용을 해주고 서비스 해줄 수 있다는 걸 보여주는 것. 이게 지금도 그렇지만 앞으로도 우리회사의 가장 강점이 될 거라고 생각합니다.

 

지금까지 우리회사가 10년간 오면서 우리회사의 가장 강점이 뭐냐 고객들에게 물어보면 고객들이 대답하는 것은 명확해요. 고객들이 원하는대로 해준다. 원하는대로 제때 제대로 해준다. 실제 고객들의 답변은 이겁니다. 원하는 대로 해준다는 건 그럼 뭐냐면 제일 중요한 게 고객의 비즈니스를 이해할 수 있어야 한다는 겁니다. 다른 회사들은 비즈니스를 알 수 없습니다. 왜냐면 이 경험이 없기 때문에. 성공적으로 프로젝트를 수행하고 시스템을 구축하려면 고객의 지식수준과 유사한 수준의 지식수준을 가지고 있어야 하고, 그 사람의 비즈니스를 이해해야 가능합니다. 그런데 다른 회사들은 이런 지식이 없이 그냥 고객들이 1.2.3.4 를 해주세요 라고 하면 1.2.3.4 처럼 비슷하게 만들어주는 겁니다. 우리는 1.2.3.4를 요구하면 1.2.3.4 에다가 우리가 다른 사이트를 해보니까 5.6 도 필요합니다. 1.2.,3.4 를 했을 때 이런 문제가 있으니까 이렇게 바꾸면 되겠습니다. 이런 컨설팅 요소까지 합쳐서 우리가 토털솔루션을 제공해준다는 것이 고객들 입장에서는 가장 큰 우리회사의 강점이라고 생각하더군요.

 

 

시장에서 인정받을 수 있는 핵심역량은 역시 고객의 니즈를 정확히 반영해 준다는 것이네요. 그렇다면 결국 고객의 니즈를 정확하게 반영할 수 있도록 회사역량을 키워야하는 과제가 있을텐데요. 생각하시는 역량과 조직에 대한 향후 계획이 있으시다면 밝혀주시기 바랍니다.

 

우수한 인력을 양성해나가는 것이 중요합니다.

 

그 부분이 굉장히 중요한 문제인데 우선 솔루션이, 오버패스 솔루션이 중심에 있고, 이 솔루션이 고객의 요구. 니즈를 반영해서 솔루션을 만들었는데 이 고객의 니즈가 아까 이야기 했듯 유통의 변천사라고 보는 입장입니다. 홈쇼핑 마트, 할인점, 백화점, 오프라인, 온라인 순수온라인 사업자, 오픈마켓 소셜커머스 그리고 앞으로 더 빠르고 다양하게 변할거라는겁니다. 이런 상황에 맞춰서 우리 솔루션이 만들어졌고 이 솔루션을 가지고 향후 어떻게 나갈 거다 하는 이런 요구사항들이 다 합쳐지는게 컨셉이고 이런 솔루션을 만들기 위해 뭐를 해야 하느냐 살펴보는 것이 역량을 키우는 방법이 되겠죠.

 

우선 첫번째로는 인력이 있어야 합니다. 인력은 결국 생산성입니다. 생산성을 높이기 위해, 인력의 퀄리티를 높이기 위해서 어떤 노력들을 했냐고 보면 우리가 했던 노력들이 첫 번째는 채용. 고급인력의 채용. 고급인력을 어떻게 채용할거냐는 고민이 있었습니다. 근데 이게 가장 큰 딜레마라고 생각해요. 고급인력은 다 대기업으로 가고 중소기업은 잘 안오는게 현실이잖아요. 그래서 고급인력을 어떻게 채용할거냐 고민을 하다가 우리가 한 게 산학협력을 해서 경기대랑 목포해양대, 경상대, 한양대 등 지방국립대 수도권 대학등과 협력해서 연구자금 지원하고 인턴도 받아 제휴하는 등의 우수인력에 대한 채용을 적극적으로 노력을 했다는 게 첫번째로 꼽을 수 있는 방법입니다.

 

두번째는 교육이죠 교육. 우리가 한 3년전부터 교육사업부를 만들었어요. 교육사업을 통해 신입사원부터 신입사원 교육, 내부 인력교육, 직원교육, 직급별 교육, 거기 전문 교육이나 지원 팀에서 하는 교육까지 진행을 하고 있습니다. 그래서 우선 최대한 좋은 인력들을 뽑아올 수 있어야 하고 그 인력들을 지속적으로 교육을 통해서 개발시키고 진짜 실력있는 인력으로 키워내야 하는게 중요합니다. 그러기 위해 교육에 대해서도 다양한 노력들을 해왔고 또 앞으로도 추가적으로 노력을 해야 하는게 필요 합니다.

 

그 다음에 이제 전문성. 전문성을 향상시켜야 한다고 생각해요. 어쨌든 우리 인력들은 들어오면 쇼핑몰 쪽 업무만 전문적으로 수행하게 됩니다. 한 분야에 집중되어 있는 회사기 때문에 그 다른 회사처럼 이 일도 하고 저 일도 하고 그런게 아니라 실무를 통해 작업한 내용들이 노하우로 다 개인의 전문성으로 연결될 수 있습니다. 이 세가지를 통해 우리가 인력의 생산성을 굉장히 높여주게 되고, 아울러서 한가지 더 꼽자면 로열티입니다. 로열티 고취를 위해 복지. 인센티브와 같은 이익공유제도 뿐 아니라 사내동호회 활동. 해외연수, 여러가지 지원등을 통해서 직원들의 로열티를 고취하는 노력을 꾸준히 해 오고 있습니다. 이런 일들이 고급인력들을 채용하고 유지시키고 로열티를 높이면서 계속 우수한 인력을 양성해나간다는 목표로 지속해 온 노력들이고 앞으로도 꾸준히 해나가야 하는 상황입니다.

 

 

그렇다면 대표님의 계획의 가장 기초는 사람이 되는 거네요?

 

우수한 인력이 회사에 존재해야 하고 그 사람들이 열심히 일해줘야 하는 것이 중요.

 

그러니까 고객의 요구가 가장 중요한 컨셉이라고 보면 그것을 달성하기 위해 가장 중요한 것이, 우수한 인력이 회사에 존재해야 하고 그 사람들이 열심히 일해줘야 하는 거라고 봐요. 그냥 우수하기만 하고 게으르면 안되잖아요. 결국 우수한 사람이 어떻게 열심히 일하게 할거냐는 문제고, 그 사람들의 전문성을 어떻게 살려줄 거냐라는 것이 핵심과제입니다. 회사가 이 부분을 잘 알고 있기 때문에 다양한 고민과 노력들을 해왔고, 그 노력들이 결국은 고객들의 요구사항에 적절하게 매치 시킬 수 있는 그런 걸로 나타난다고 봅니다.

 

 

이제 사람이야기가 나와서 말씀 드리자면 대표님이 생각하는 우리 회사의 조직문화 상이라면 어떤 것이 있을까요?

 

인생의 목표하고 자기의 일의 목표가 동일시 되어야 즐거움이 될 수 있다고 생각합니다.

 

조직문화라고 해야 하나, 각자의 마음가짐이랄까, 기본적으로 회사에 나와서 즐거워야 되는게 이제 문화인거라고 생각해요, 회사에 힘들게 일하러 나오는 게 아니고 회사에 나와서 즐거워야 한다는 게 기본적인 생각이고, 그게 이제 즐거울려면 일이 자신의 목표와 동일시 되어야 한다고 봐요. 인생의 목표하고 자기의 일의 목표가 동일시 되어야 즐거움이 되는 거지, 이게 떨어지면 안 된다고 생각해요. 비슷한 이야긴데 어쨌든 회사에서 열심히 일했을 때 본인도 같이 성장할 수 있는 그런 문화가 되어야 하지 않을까요? 인센티브도 일종의 그런 것이고, 회사가 잘되면 나도 같이 잘되는구나, 그런 생각, 또 여러 가지 활동들, 동호회활동도 그렇지만 회사 내에서 직원들과 함께 어울려서 잘 생활하는 게 결국 내 인생의 즐거움이자, 내가 더 잘 될 수 있는 계기라고 봅니다. 그리고 본인의 전문성을 키워줘서 회사에서 열심히 일하는 게 결국 나의 커리어패스에도 도움을 줄 수 있게 되는 것. 그래서 내가 그만큼 잘 성장하고 있구나 그런 부분들이 본인들에게 어떤 행복감으로 작용할 때 문화가 될 거라고 봅니다.

 

이런 노력들은 회사를 위한 노력이기도 하지만 결국 개인의 목표가 될 수도 있다고 봅니다. 그리고 회사는 이렇게 개인이 회사의 목표와 개인의 목표를 동일시하기 위해서 어떻게 해 줄 것인가에 대한 고민을 여러 가지로 하고 있습니다. 저런(복지제도 같은) 것들이 회사가 그간 노력한 결과가 되는 셈이고요, 그게 추가적으로 필요한 것들이 있을 경우 계속 그런 것들을 찾아나가야겠죠.

 

 

인원은 계속 차츰차츰 늘어난다고 봐야겠네요?

 

회사의 성장이 곧 나의 성장이라는 것을 보여주기 위해서라도 회사는 성장해나가야 하는 거라고 봅니다.

 

지금 계획적으로 해마다 10여명씩 뽑고 있는데 해마다 10명정도 뽑을 예정이고 10년정도가 지나면 거의 한 200명정도 목표로 하고 있습니다. 어쨌든 회사는 성장해야 한다는 생각이니까요. 회사가 성장해야 거기 안에 있는 내부에 있는 개인들도 성장을 하는 거지 회사가 정체되어있으면 똑같잖아요. 신입사원 계속 뽑는 이유도 신입사원 계속 뽑아야 기존의 인력들이 성장을 해나가는 거지. 입사했는데 3년동안 내가 계속 막내다 이건 사실 본인도 성장이 없고 회사도 성장이 없는 거에요. 마찬가지로 회사가 성장해야 본인도 성장할 수 있고 그게 아까 얘기한 어떤 꿈의 일치와 같은 거겠죠. 회사의 성장이 곧 나의 성장이라는 것을 보여주기 위해서라도 회사는 성장해나가야 하는 거라고 봅니다.

 

 

그렇다면 말씀을 듣고 반문을 하자면 고객의 시스템을 대행해서 개발하는 부분이 비즈니스로 관점에서는 단순한 사업이어서 조직적으로 인원이 늘어날 경우 결국 많은 인원들이 시장에서 프로젝트 수행을 단순 반복하는 것이 아닌가 싶은데요? 이것이 아니라면 회사가 새로운 사업이 필요한 것은 아닐까요?

 

결국 우리회사의 핵심은 부가가치를 높이는 것입니다.

 

먼저 신사업 이야기를 하자면, 신사업이라는 것이 물론 필요할 수 도 있고 아닐 수도 있지만, 신사업 이라는 것은 가장 중요한 것이 지금 사업이 사양사업이다 라고 했을 때 새로운 성장동력을 발굴 하는 것이 신 사업이고, 지금 사업도 잘나가는데 이것보다 더 잘나가는 사업을 찾는게 신사업이라고 봐요. 그렇다면 우리가 하고 있는 사업보다 더 잘나가는 사업이 뭐가 있느냐? 를 봐야 하는데. 이건 계속 찾겠지만 아직까진 별로 없지 않나요?

 

여러가지 시도는 해봤지만 지금 하고 있는 것 보다 더 잘나가는 사업이 과연 있을까 라는 거는 늘 숙제로 남을 거에요. 그건 아직 시도하는 단계니까. 물론 버트니가 더 잘될지 모르겠지만. 어쨌든 그런 시도들을 끊임없이 해야 하는 상황인데, 이런 시도라는 거는 거의 벤처랑 마찬가지이죠. 예로 10개를 시도하면 그 중에 운이 좋아야 1개가 잘되는 정도라고 봐요. 이걸 하다가 새로운걸 발견했다고 모두 여기로 가자, 이건 위험한 생각이에요. 그 시도는 계속하겠지만 그 과정은 새로운 창업하고 똑같은 거라고 생각해요. 그 중에 운이 좋아 진짜 하나 했는데 하나가 대박나서 성공할수도 있지만 여러가지 시도를 해보고 그중에 시대에 따라 상황에 따라 바뀌는 거니까 거기에 따라서 적절하게 대응하며 새로운걸 찾는거라고 봐요.

 

중요한건 뭐냐면 기존사업이 그럼 프로젝트의 단순반복일 뿐이냐 절대 그건 아니라고 말씀 드리고 싶어요. 이야기했듯이 우리의 꿈은 따로 있어요. 좀 쉽게 이야기 해서 우리의 꿈이 SAP같은 토털 솔루션 사업자라고 본다면, 그러면 SAP가 맨날 프로젝트만 한다고 그회사 나쁜 회사라고 생각하느냐, 오라클이 맨날 디비만 만진다고 그 회사 나쁜 회사냐, 오라클이 꼭 썬을 사서 하드웨어를 하고 신사업을 해야 좋은 회사냐 그건 아니라는 거에요. 결론적으로 이 사업을 어떻게 만들어 나가느냐가 중요한거 라고 봐요. 특히 온라인 쇼핑몰 시장이라는 산업자체는 결코 사양산업이 아니라고 단언할 수 있습니다.

 

앞으로 굉장히 비전이 많고 성장가능성이 많은 시장이다라고 생각하는데, 예를 들어 SAP처럼 솔루션을 우리가 만들게 되면 일종의 우리는 유통ERP를 개발하게 되는 셈인데 다양한 고객의 니즈를 수용하고 다 같다 붙일수 있고 오프라인 유통회사에도 시스템을 납품할 수 있고 오프라인 유통에서 해왔던 일들을 모두 할 수 있다고 생각해요. 유통이라는 것은 역사와 함께 수천년전부터 시작된 산업이잖아요. 제조와 달리 새로운 물건이 계속 유통을 필요로 하고 그렇기 때문에 인간의 역사에서 유통은 없어질 수가 없다고 봐요, 유통의 형태만 바뀔 뿐이지. 그 유통의 중심에 우리회사가 서있다고 보고 있어요. 그 유통의 변화에, 그것도 유통이 변하는 제일 첨단에 우리회사가 서 있는 셈인거에요. 그러면 우리가 거기서 해야할 일이 굉장히 많지 않겠어요? 그런데 우리가 아까도 이야기 했듯이 고생해서 프로젝트를 하는이유는 아직까지는 우리 솔루션이 제대로 안되어있기 때문에 우리가 가서 직접 커스터마이징 해줘야 되기 때문에 그리고 아직 우리나라의 아이티 환경이 굉장히 열악하고 여러 가지 문제가 있기 때문에 해결해야 할 문제가 있다는 거지 이 산업자체가 절대 사양산업은 아니라는겁니다. 결국 이 열악한 환경하에서 시장환경을 얼마나 좋게 개선하느냐 하는것도 우리의 숙제에요.

 

위에서 말한 것 처럼 양질의 인원을 계속 뽑아서 예를 들어서 한팀이 라면 순차적으로 프로젝트를 해야 하지만 팀이 5팀이 구성된다면 여러 가지 일을 할 수 있겠죠. 여기서 이쪽팀에서 수행하고 나와서 바로 딴데 가는게 아니고, 가지고 나온걸 솔루션으로 녹여내는 작업들을 일부하고 다른팀에서, 소셜커머스에서 일을 했다고 하면 그것도 가지고 와서 솔루션에 녹여내는 작업을 하게 되고 이런 것들이 계속 반복되면서 우리 솔루션이 지금도, 또 앞으로도 점점 진화해 나가고 있는 겁니다. 거기 참여하는 사람들도 이게 단순하게 가서 인력파견 하는 게 아니라, 가서 뭔가 새롭게 배워서 우리솔루션에 새로운 기능을 집어넣는다는 자부심도 느낄 수 있게 되고, 그러면서 우리 솔루션이 점점 더 좋아지고 더 안정적이 되면 훨씬 가서 프로젝트 하는 사람도 고생도 덜하고 훨씬 더 적은 노력으로 단가는 더 많이 받을 수 있고, 그게 결국 부가가치를 높이는 좋은 방법이에요.

 

우리회사의 핵심은 뭐냐, 부가가치를 높이는 거에요 . 우리가 지금 1인당들어가서 예를 들어 천만원을 받았다고 하면 이걸 우리가 어떻게 2천만원을 받을수 있을거냐 이게 결국 우리회사의 과제에요. 컨설팅회사는 가서 컨설팅 한마디 해주고 이천만원 받는데 그럼 우리보다 컨설팅 회사가 쇼핑몰을 잘 아냐라고 하면 그렇지 않아요. 컨설팅 펌의 역할을 폄하하는 건 아니지만 그 사람들은 자신들의 업무를 잘 포장을 한다고 생각해요. 고객이 컨설팅 펌에는 고객들이 이천만원 줘도 안아깝다는 생각을 한다는거에요. 그럼 결국 우리회사가 할일이 그거라는겁니다. 그러니까 이걸 잘 포장을 하고 솔루션을 잘 정비해서 ‘자 재네들 한테는 2천만원을 줘도 안아까워’ 라는 말이 나오게끔 하는 것. 그게 우리회사의 목표입니다.

 

 

좀더 구체적으로 말씀하신 “2천만원”을 받기 위한 방법이 무엇일까요?

 

그게 바로 솔루션 이라는 거에요. 이전에는 우리가 솔루션 비용을 못 받았단 말이죠. 우리가 가서 인건비를 너 몇 명이니까 얼마다. 이런 식으로 단순하게 계산되었어요. 근데 예를 들어 다른 회사가 이거 시스템 만드는데 20명 들어가서 10억듭니다 라고 할 때 우리회사가 솔루션이 잘 정비되어있어서 이거 10억인데 우린 10명밖에 안 들어가요 그럼 그게 “2천만원”이 되는 셈이죠.

 

 

이전까지는 대부분 솔루션비용을 인정하지 않거나 네고하는게 관행이었는데요, 그렇다면 SAP이나 티맥스의 제우스 처럼 솔루션 비용이 중심이 되는 이런 비즈니스모델을 생각하시는 거라고 보면 될까요?

 

솔루션을 업그레이드하고 정형화하고 부가가치를 높이고 생산성을 높이는 작업을 끊임없이 해내야 한다고 생각합니다.

 

그렇죠 그게 가능한 이유는 뭐냐면. 예를 들면, 우리는 10명이서 이 프로젝트를 할 수 있어요, 10억에. 그런데 저기는 20명이 들어가야 하고, 여기에 생산성의 차이가 난다는 겁니다. 이전까지는 솔루션비용에 대해 고객이 인정을 잘 안 해주는 경향이 많았어요. 이유가 뭐냐 하면 생산성차이가 안 난다는 거였어요. 우리가 해도 20명이고 쟤네가 해도 20명이라면  솔루션 비용을 받을 수 없죠. 똑같이 10억인데 어떻게 거기다가 솔루션 비용을 더 주세요 이야기를 하냐고요. 근데 저기서 20명이 해야 된다고 할 때 우리는 잘 만들어진 솔루션이 있어서 10명만 들어가도 된다고 하면 나머지는 비용에 대해 솔루션 비용으로 주세요 라는 말이 설득력이 있고, 입찰경쟁 들어갔을 때 질 이유가 없어요.

 

이전에도 솔루션비용이 견적에 있기도 했지만 똑 같은 공수에 더해 솔루션비용이 더해져서 이 회사는 왜 이렇게 비싸지? 이러면 우리가 지는 거였고 그래서 솔루션 비용을 크게 고려하지 않았지만, 지금은 솔루션 비용을 충분히 인정받을 만한 생산성을 만들어냈고 앞으로도 더욱 우리가 내부적인 생산성 향상을 만들어내야 된다고 보고 있어요. 다른 업체가 20명이서 할걸 우리가 어떻게 10명이서 할까 그걸 우리가 고민해서 만들어낸 결과가 오버패스 솔루션이고, 이제 우리가 정당하게 솔루션 비용을 받아내고 인력은 더욱 효과적으로 업무를 수행할 수 있게 되어 결국 우리의 부가가치가 그만큼 높아지는 결과를 가져왔죠. 그리고 지금도 그렇지만 앞으로는 아까 이야기했던, 솔루션을 업그레이드하고 정형화하고 부가가치를 높이고 생산성을 높이는 작업을 더 중점적으로, 끊임없이 해내야 하는 과제가 있습니다.

 

 

말씀하신 것과 연관해서 질문드리면 오버패스 솔루션을 중심으로 비즈니스를 전개할 때 대형 쇼핑몰 입장에서는 부분적인 개보수등을 통해 지속적으로 업그레이드 하는 형태를 선호한다고 보면 오버패스 솔루션이 대형 쇼핑몰에 대응하는 전략이 쉽지는 않아 보이는데요?

 

솔루션과 컨설팅이 합쳐진 형태의 사업으로 가는 게 최종적인 목표가 될 겁니다.

 

그게 결국 우리 솔루션의 완성도가 어떠냐에 따라서 적용이 되는거라고 봅니다.. 지금 우리 솔루션의 완성도가 고객들의 요구사항을 100% 수용 못하니까 이걸 가져가면 다 뜯어고쳐야 되는 거지만 예를 들어 우리가 지금 롯데닷컴을 기본으로 했지만 여기다가 CJ에있는 기능, AK기능이라던지 이런 것들을 어느 정도 다 포함시켰다, 그리고 이 내용과 저 내용을 우리가 다 알고 있다, 라고 한다면 이때부터는 컨설턴트만 있으면 되는 상황이 옵니다.

 

그러니까 SAP나 오라클이 왜 컨설턴트를 쓰느냐, 애들이 왜 컨설팅을 하겠어요? 결국 이 작업을 하는 거에요. 솔루션과 비즈니스 로직이 맞지 않는 부분들을 컨설턴트들이 해결해 주는 역할을 합니다. 고객사 시스템보다 이게 더 낫다 라고 설득을 해서 이걸 바꾸라고 하는게 요점이잖아요. 지금은 우리가 우리 솔루션으로 바꾸세요 그러면, 왜?라고 물을겁니다. 근데 대응을 할 수 없잖아요. 그냥 우리게 좋은데요 이런건 안먹히죠 그러면 이걸 설득하기 위해서 우리솔루션이 고객사보다 더 좋다는 논리를 만들어내고 그걸 설득해야 하고 그러기 위해서 컨설팅 그룹이 필요한겁니다. 그러면 우리도 이제 향후에는 고객사에게 시스템 도입을 제대로 하려면 ISP를 해야되니 컨설턴트 몇 명 보내겠다고 제안을 할 수 있고 그럼 가서 ISP를 하면서 고객 요구사항을 파악하고 ‘우리는 요구한 기능도 다 되어있는데 추가로 이런것까지 더 됩니다. 그러니 우리 솔루션을 써야 되지 않을까요?’ 이런식의 컨설팅 작업이 가능하겠죠.

 

이제 우리가 그런 모델을 만들어내야 하는데 아직은 우리 솔루션이 아쉽지만 약하다고 봐요. 그러니까 우리 솔루션이 여러 다양하게 다른 회사들 대형, 중/소형에 다 대응이 가능하도록 기술력을 집약 해서 어떤 고객사 담당자가 와서 이야길 해도 요구사항 이상을 제안할 수 있는 기능을 갖춰야 되고 거기에 대해 충분히 설명할 수 있는 컨설턴트들을 만들어내야 합니다. 결국은 그런 솔루션과 컨설팅이 합쳐진 형태의 사업으로 가는 게 최종적인 목표가 될 겁니다.

 

 

14년도의 경우 온라인 쇼핑의 성장세가 둔화되었다고 하는데 대표님께서 보시는 14년도 전망은 어떠신지?

 

이제 경기가 다시 좋아지고 안정이 되면 훨씬 더 빠르게 성장할거라고 봅니다

 

온라인 성장세가 둔화된 거는 기존 오프라인이 둔화된 거에 비하면 덜 둔화된 거에요, 그러니까 이걸 상대적으로 봐야해요. 수치적으로 보면 오류가 생길 수 있는 게 지금 경기가 좋고 오프라인이 성장하는데 온라인이 둔화된 거냐 그게 아니라고 봅니다. 오프라인은 몇 년 전부터 계속 성장세가 둔화되고 경제위기인 상황인데 온라인은 성장하고 있어요. 역설적으로 보면 이게 굉장히 빠르게 성장하고 있는거에요. 지금 나가보면 회사들마다 다들 어렵다고 난리지만 온라인 회사들은 그런 회사들이 별로 없죠. 단지 작년보다 성장세가 둔화되었다고 하는데 그건 성장했단 이야기잖아요. 이제 경기가 다시 좋아지고 안정이 되면 훨씬 더 빠르게 성장할거라고 봅니다

 

유통이라는 것은 역사적으로 봐도 가격의 싸움이에요. 가격을 누가 싸게 줄 거냐는 문젠데 오프라인은 절대 온라인을 따라갈 수가 없어요. 왜냐면 오프라인은 수수료가 40~50프로 정도로 굉장히 높은 편인데 온라인은 10프로 수수료 정도이니 수수료에서도 게임이 안 되는 상황이에요. 결국 오프라인은 백화점을 예로 들자면, 오프라인 서비스가 필요한 1프로를 위한 백화점 고급 브랜드 백화점만 살아남게 되고 나머지는 결국 다 온라인으로 갈수밖에 없을거에요. 하지만 또 그렇게 되기까지는 아직 굉장히 많은 시간이 필요한 상황이고요.

 

이제 온라인으로 다 바뀐다고 하더라도 유통이라는 거는 경기에 따라서 계속 성장하고 실패를 반복하게 되고 유통 형태에 있어서도 지금처럼 어떤때는 홈쇼핑이 어떨때는 다시 인터넷 쇼핑몰이, 다시 오픈마켓으로 가는 것 처럼 새롭게 계속 커나가는 유통의 시장이 있어요. 결국 우리는 죽어가는 시장을 보는게 아니라 새롭게 커나가는 시장을 계속 쫓아가는 거기 때문에 새로운 패러다임의 새로운 유통시장이 계속 새롭게 생겨날 거라고 봅니다. 그 시장에 새로운 시스템이 계속적으로 더 필요할거기 때문에 우리에게는 계속적으로 새로운 기회가 생겨날거라고 봅니다. 물론 사실 좀 어렵죠 새로운걸 계속만들어 내야하니까요. 어려운 반면에 그만큼 기회가 많이 있는 거라고 봐요.

 

 

올해 목표는 그럼 어떻게 말씀하실 수 있을까요?

 

생산성 향상을 통해 20% 성장을 전망하고 있습니다.

 

올해 목표도 역시 시장상황에 따라 결정되는 게 아니라 내부인력의 역량에 따라 결정된다고 보는게 정확합니다. 우리가 지금까지 계속 인력들을 죽 채용해오고 솔루션을 정비해오고, 지금까지 한 3년동안은 솔루션 정비하느라 매출이 결국 좀 줄었었고 작년은 시범 사업하느라고 작았던 거니까. 그럼 이제 앞으로 이 솔루션을 가지고 얼마나 많은 사이트에 우리가 할 수 있느냐를 볼 차례인데 결국 우리의 능력에 달려있다고 봅니다.

 

우리가 지금 인력을 가지고 몇 개의 사이트에 1년에 동시에 진행을 할 수 있을 거냐가 목표인데, 지금 현재 인력구조로 보면 올해 100억을 다시 넘기고 인력은 계속 10%정도 충원이 될겁니다. 그리고 이것은 생산성을 우리가 얼마나 향상을 시킬 거냐라는 문제와 연결되는데 똑같은 10명이서 올해는 1개사이트를 했지만 내년엔 2~ 3개 사이트를 하고 이걸 어떻게 얼마냐 늘일 수 있을지 봐야 하겠죠. 결국 목표는 인력이 10프로 늘어나고 생산성이 10프로 늘어나서 해마다 20%의 성장은 해나가야 할거 같네요. 이 전망으로 올해 목표를 대신할 수 있을 것 같습니다.

 

 

긴 시간 좋은 말씀 고맙습니다. 끝으로 14년을 맞아 임직원분들께 말씀하시고 싶은 이야기가 있으시다면 부탁드립니다.

 

이제까지 한 이야기와 일맥상통합니다만, 시장은 굉장히 넓고 계속 성장하고 있습니다. 사실 개인이나 회사나 가장 중요한 것이 내가 얼마나 노력하느냐 만큼이나 어떤 분야에 종사하느냐고 중요하다고 봅니다. 우리회사나 우리회사의 직원 분들은 굉장히 빨리 발전하는 현대사회에서 굉장히 빨리 발전하고 성장성이 높은 분야에 있는 것이 굉장히 좋은 기회라는 말씀을 드리고 싶습니다.

 

성장성 높은 이 시장에서 우리가 할 일은 여기서 얼마나 많은 수익을 가져오느냐의 싸움이고 그것은 결국 우리의 생산성을 얼마나 더 높여서 얼마나 더 가져오느냐 하는 것이기도 합니다.. 결국 우리 직원들도 그런 생각을 공유하고 회사의 발전과 개인의 발전, 목표와 동일시 했을 때 회사의 생산성이 올라가고, 회사가 성장하면 본인도 같이 성장해 나갈 수 있는 그런 회사의 모습을 만들기 위해서 다같이 한번 노력했으면 합니다.

 

임직원 여러분 새해 복 많이 받으시고 건승하는 2014년 되시기 바랍니다.

 

 

-       인터뷰/정리 박진철